di Mario Vacca (*) Parma, 1 luglio 2023 - Presumibilmente ad oggi entrambe le società non hanno ancora chiuso il bilancio 2022 i cui dati – al 31 dicembre – si intendono in presenza del going concern, il presupposto secondo il quale  l’impresa è in grado di continuare la propria esistenza operativa per un futuro prevedibile, e quindi non esiste intenzione o necessità di liquidare  o interromperne l’attività. Gli amministratori devono predisporre il bilancio in tale ottica e qualora il bilancio non sia redatto nella prospettiva della continuità aziendale ciò va indicato nella informativa di bilancio.

Un palese ed evidente going concern al  31 dicembre, nel periodo intercorrente tra la chiusura dell’anno e la pubblicazione del bilancio si trasforma in attività potenzialmente a rischio crisi

L’interrogativo che si pone è come considerare i dati a seguito dell’avvenuta distruzione dell’immobile e del suo contenuto, ma anche quali siano le attività da intraprendere per prevedere e risolvere eventuali problematiche generatrici di crisi aziendali.

L’art. 2428 cc dispone che la relazione della gestione deve contenere descrizione dei principali rischi ed incertezze cui la società è esposta.

Nel contesto attuale, dinamico, instabile e caratterizzato da fattori esogeni spesso imprevedibili, pensiamo anche al  Covid-19, all’Ucraina, l’alluvione, etc, l'impresa è chiamata ad assumere decisioni sempre più complesse e rischiose. La qualità di tali decisioni dipende prevalentemente dall'efficacia ed efficienza dei processi deliberativi, che richiedono l'analisi di una quantità di informazioni sempre maggiori ed il coinvolgimento di competenze adeguate alla natura e alle dimensioni della realtà aziendale.

Di questa esigenza si fa portavoce il Codice della crisi d'impresa, il cui secondo comma dell'articolo 3, fortemente rivisitato dal D.Lgs. 17 giugno 2022, n. 83, prescrive che l'imprenditore collettivo

"deve adottare un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato ai sensi dell'articolo 2086 del codice civile, ai fini della tempestiva rilevazione dello stato di crisi e dell'assunzione di idonee iniziative". Il richiamo all'art. 2086 c.c., unitamente alle finalità degli assetti delineate nel nuovo comma consentono di definire che  l'assetto organizzativo, amministrativo e contabile, non potendo assumere una configurazione standard valida per tutte le attività esercitate in forma collettiva, deve essere predisposto in una veste adeguata alla natura e alle dimensioni dell'impresa. L'elemento innovativo apportato dal Codice della crisi è costituito dalla funzionalità degli adeguati assetti alla rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale, affinché l'imprenditore possa attivarsi senza indugio, e quindi senza tardare, per l'adozione delle misure più idonee alla risoluzione dello squilibrio economico-finanziario e al recupero del going concern. Concetti tipicamente aziendalistici che pongono l’accento sul fatto che ai fini di un’efficace ed efficiente gestione dell’impresa è necessaria un’organizzazione (assetto organizzativo) ed una rilevazione e traduzione numerica dei fatti di gestione (assetto amministrativo e contabile).

L’assetto organizzativo deve essere costantemente monitorato per tener conto del mutamento del contesto aziendale e del verificarsi dei fenomeni che ne impattano l’adeguatezza, tra i quali:

• Passaggi generazionali critici;
• Contrasti all’interno del CdA;
• Rapporti tra i soci;
• Carenze organizzative a livello manageriale e mancanza di coordinamento all’interno delle business unit;
• Frequenti provvedimenti disciplinari nei confronti del personale.

Nell’ambito della prevenzione della crisi, un ruolo rilevante è assunto dal sistema di Controllo Interno e di gestione dei rischi, ovvero dall’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative attuate dall’amministratore e dalle risorse umane di un’impresa, preposte ad assicurare il rispetto delle strategie aziendali ed il conseguimento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi aziendali, della salvaguardia del valore delle attività, dell’affidabilità delle informazioni e della conformità alle leggi.

Un assetto organizzativo risulta adeguato soltanto se consente la chiara, precisa e puntuale indicazione dei principali fattori di rischio, anche potenziali, consentendone il costante monitoraggio. Il fenomeno della crisi d’impresa accompagna sempre la vita aziendale, quanto meno come eventualità e possibilità di rischio futuro, inoltre il concetto di rischio è legato all’attività imprenditoriale essendo connesso all’aleatorierà degli eventi in cui opera l’impresa stessa.

Nel sistema di gestione dei rischi il Risk Management ha la responsabilità di individuare, misurare, valutare e monitorare su base continuativa i rischi attuali e prospettici cui la società è o potrebbe essere esposta e le relative interdipendenze.

La gestione integrata dei rischi offre un valido supporto al presidio dei processi aziendali sia in ottica strategica che operativa giacché, la definizione degli obiettivi di un piano d’impresa – componente dell’adeguato assetto amministrativo – e la sua successiva esecuzione trovano nella costante attività di analisi e monitoraggio dei rischi aziendali la possibilità di individuare tempestivamente i fattori che ostacolano la riuscita delle attività in corso. L’Attività è tanto più efficiente quanto più performante se:

• Sia idonea ad identificare adeguatamente i rischi a cui la società è esposta;
• Contenga appropriate strategie di gestione dei rischi;
• Comprenda la gestione dei rischi quale parte integrante dei processi decisionali;
• Comprenda politiche e procedure idonee a trasmettere adeguatamente le informazioni relative ai rischi ai vertici aziendali.

L’insieme delle attività mirate ad individuare, valutare e gestire tutti i rischi aziendali, è definita Enterprice Risk Management (ERM), ovvero il processo posto in essere dal CdA per la formulazione delle strategie in tutta l’organizzazione, progettato per individuare eventi potenziali che possano influire sull’attività aziendale. E

L’Erm si sviluppa  analizzando l’ambiente interno,  definendo gli obiettivi,  identificando gli eventi che influiscono sulla conquista di tali obiettivi, valutando il  rischio e calcolando la probabilità che si verifichi, prevedendo la risposta al rischio emerso, e in un continum con  attività di monitoraggio.

Lo scopo quindi è quello di individuare e valutare le fonti di rischio insite nell’attività d’impresa e gestirle attraverso gli strumenti più adatti alla specificità della stessa al fine di implementare un sistema di creazione di valore per tutti gli stakeholders, un modello che si compie nel tempo e si traduce nel mantenimento della posizione di equilibrio economico durevole e non può prescindere da un’opportuna considerazione del rischio d’impresa. Condividendo che il valore dell’impresa possa essere misurato anche in termini di capacità di generare flussi di reddito o di cassa prospettici, allora è possibile definire che l’ERM sia in grado di aumentare il valore dell’impresa attraverso la riduzione del rischio di eventi (lasciando inalterato il rischio dei flussi) e/o l’aumentare il livello dei flussi (lasciando inalterato il grado di rischiosità).

Per le PMI i cui imprenditori sono particolarmente concentrati in produzione o nel marketing implementare un adeguato programma di Risk Management, misurare realmente il going concern ed implementare un piano di “Adeguati Assetti” significa scegliere il partner più adatto che intervenga non solo nell’implementazione ma e soprattutto nella continua assistenza alla gestione degli stessi.

 

(*) autore

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito la cultura aziendale  ed ho potuto specializzarmi nel management dell’impresa e contestualmente ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni ricoprendo diverse attività sino al ruolo di vice presidente.

Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza in qualità di Manager al servizio delle aziende per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari efficientando il controllo di gestione e la finanza d’impresa.

Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di anticipare e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.

Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho accettato di fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.

Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori ed all’attenzione per l’armonizzazione fiscale tra le diverse realtà ed al rischio d’impresa.

Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.

Il mio impegno è lavorare sodo ma, con etica, lealtà ed armonia.

 

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