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Nell’articolo precedente ho trattato il rapporto tra la gestione d’impresa, le prescrizioni del nuovo codice della crisi ed un caso di difficilissima previsione come gli effetti sull’economia aziendale del coronavirus.

di Mario Vacca Parma, 15 marzo 2020 - Ricordo che nei casi in cui l'imprenditore o gli organi di controllo dovessero verificare lo stato di crisi dell’azienda dovranno attivare la procedura di allerta ma l’impossibilità di poter prevedere gli effetti del virus sull’economia e le posizioni assunte da chi comanda le istituzioni pubbliche potrebbero ripercuotersi su migliaia di piccole e medie imprese. Queste ultime potrebbero subire le conseguenze del rallentamento dell'attività produttiva e la riduzione delle vendite e con molta probabilità non tutte saranno in grado di farvi fronte ed assorbire la diminuzione di liquidità con il risultato che chi già annaspava per restare sul mercato rischierà di trovarsi in condizioni di marginalità dove diventerà impossibile far fronte serenamente agli impegni futuri. Se a ciò dovessero unirsi gli effetti della nuova riforma poc’anzi assisteremo all’ecatombe di tantissime piccole realtà.

Ma nel concreto il piccolo imprenditore potrebbe far già da subito qualcosa quanto meno per controllare lo status quo dell’azienda ed attivarsi con alcune precauzioni da mettere in campo:
• Minimizzare ed anticipare il rischio derivante dall’impossibilità di adempiere alle prestazioni oggetto dei contratti sottoscritti (sia attivi che passivi), fermo restando che -in alcuni casi – nell’eventualità sia dichiarata dagli organi preposti la “pandemia” ci si possa appellare all’inadempimento contrattuale per causa di forza maggiore indicata nell’art.1256 c.c. in cui si dice che: «l’obbligazione si estingue quando, per causa non imputabile al debitore, la prestazione diventa “impossibile”».
• Reagire prontamente nel caso vostri interlocutori si trovassero nell’impossibilità di adempiere alle obbligazioni assunte nei vostri confronti;
• Proporre preventivamente eventuali modifiche contrattuali sia con fornitori (proponendo da subito l’allungamento dei tempi di pagamento), che con istituti bancari e finanziari (chiedendo di procrastinare la scadenza di alcune fatture o ricevute bancarie);
• Contrastare immediatamente comunicazioni di controparti che tentino di giustificare ritardi od inadempimenti causa il Coronavirus;
• Lavorare sulla programmazione aziendale, sulle ipotesi di cash-flow atteso e sulle possibili implicazioni negative che si potrebbero generare, al fine di trovare soluzioni preventive;
• Implementare o migliorare un programma di controllo di gestione;
• Richiedere moratoria agli Istituti di Credito e Finanziari;
• Richiedere, se possibile, agli Istituti di Credito delle nuove linee, magari temporanee, per far fronte alla potenziale criticità;
• Se non ancora fatto, prevedere di poter assicurare i propri crediti o, nell’impossibilità, cedere in forma “pro-soluto” parte dei crediti;
• Sfruttare ogni possibile agevolazione messa in campo dal Governo.

Le azioni appena consigliate saranno tanto più efficaci quanto più la persona che le tratterà sarà esperto del settore e pertanto l’ultimo consiglio dell’articolo è di affidarsi a manager o consulenti di comprovata professionalità che potranno interloquire “con polso” con fornitori, clienti ed istituti bancari affiancando l’imprenditore anche nelle scelte aziendali.

 

La Bussola d'Impresa - Mario Vacca
Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

Riferimenti
Mario Vacca Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo.
Telefono: ‭+39 347 2955391‬
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Di Mario Vacca 08 marzo 2020 - Nei casi in cui l'imprenditore o gli organi di controllo dovessero verificare lo stato di crisi dell’azienda dovranno attivare la procedura di allerta, ovvero un meccanismo di risoluzione della crisi gestito da apposite commissioni di professionisti che avranno, quasi sicuramente, l’effetto di scatenare il panico tra i fornitori e le banche ed i fornitori in genere. Stakeholders che potrebbero non essere più disponibili a fornire altra fiducia all’ azienda, impegnandosi – come solitamente usano fare gli istituti di credito – al rientro delle posizioni ed alla diminuzione del loro credito. Sarà necessario gestire le procedure di allerta e, soprattutto le commissioni degli Ocri, con tantissima efficienza e controllo allontanando le mere questioni di guadagno economico dei componenti di queste ultime, diversamente per gran parte delle imprese le procedure di allerta saranno l'inizio della fine.

A ciò si unisce quanto già descritto nel precedente articolo in merito alle società a responsabilità limitata la cui riforma prevede che «gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l'inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell'integrità del patrimonio sociale» . Tra gli obblighi degli amministratori c'è quello di vigilare sulla conservazione dell'integrità del patrimonio aziendale e sulla capacità dell'azienda di far fronte ai propri impegni munendosi di strumenti di analisi adeguati ed in grado di monitorare la solvibilità dell'azienda ed in special modo la continuità aziendale. In caso di default saranno costretti a difendersi in tribunale dimostrando di aver adempiuto con diligenza ai doveri di vigilanza.

Molto probabilmente tanti professionisti si allontaneranno dai consigli di amministrazione non avendo intenzione di mettere a rischio il proprio patrimonio personale a causa di eventi del tutto imprevedibili come il coronavirus.

L’impossibilità di poter prevedere gli effetti del virus sull’economia e le discutibili posizioni assunte da chi comanda le istituzioni pubbliche potrebbero ripercuotersi su migliaia di piccole e medie imprese.

Queste ultime potrebbero subire le conseguenze del rallentamento dell'attività produttiva e la riduzione delle vendite e con molta probabilità non tutte saranno in grado di farvi fronte e assorbire la diminuzione di liquidità con il risultato che chi già annaspava per restare sul mercato rischierà di trovarsi in condizioni di marginalità dove diventerà impossibile far fronte serenamente agli impegni futuri. Se a ciò dovessero unirsi gli effetti della nuova riforma poc’anzi descritta – senza che la politica ne prenda atto con decreti ad hoc – assisteremo all’ecatombe di tantissime piccole realtà.

 

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Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
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Di Mario Vacca 01 marzo 2020 - All'articolo – appena modificato - 2476 del Codice civile, dopo il quinto comma è inserito il seguente: "Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l'inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione del patrimonio sociale. L'azione può essere proposta dai creditori quando il patrimonio sociale risulta insufficiente al soddisfacimento dei loro crediti. La rinuncia all'azione da parte della società non impedisce l'azione da parte dei creditori sociali. La transazione può essere impugnata dai creditori sociali soltanto con l'azione revocatoria quando ne ricorrano gli estremi."

La responsabilità scatta quando l’amministratore continua a condurre la società come se fosse in bonis e senza chiedere aiuto agli organi preposti (Ocri) ogni qual volta si verifica uno stato di crisi per garantire continuità aziendale. In ogni caso sarà il giudice a stabilire se l’amministratore concorre con il proprio patrimonio personale nell’eventualità quest’ultimo non riuscisse a dimostrare di aver fatto tutto il possibile per prevenire la crisi. 

Dal 16 Marzo 2019 tutti gli amministratori che non avranno dotato l’azienda di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, capace di intercettare gli indizi di crisi e, soprattutto, la perdita della continuità aziendale, risponderanno con il proprio patrimonio delle obbligazioni sociali della società amministrata per l’inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale così come disposto dal nuovo art. 2476. Si tratta di una norma rivoluzionaria soprattutto nella sua portata culturale. É chiarissimo l’intento del legislatore, fra l’altro riscontrabile in decine di prescrizioni diffuse in tutto il D.Lgs. 14/2019 (la nuova riforma della crisi), di costringere il management aziendale a gestire in modo corretto ed adeguato l’azienda, senza improvvisazioni e con competenza, allo scopo di eliminare le inefficienze e favorire la proliferazione di aziende sane e gestite con sagacia e intelligenza

 

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Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
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Di Mario Vacca 23 febbraio 2020 - Nei precedenti due articoli ci si è addentrati sul concetto di assetto organizzativo, amministrativo e contabile previsto dal nuovo art. 2086 del Codice civile, in particolare evidenziando le modalità di concreta costruzione del modello.

In pratica si tratta di predisporre regole organizzative al fine di generare in maniera sistematica e tempestiva flussi di informazioni che consentano all’organo amministrativo di monitorare costantemente l’andamento della gestione e lo stato di salute aziendale per avere la piena consapevolezza delle decisioni da scegliere.

Il modello organizzativo di allerta deve individuare un’ampia ed opportuna casistica di fattori quali-quantitativi da monitorare, idonei a far emergere i sintomi di una eventuale crisi e/o la perdita della continuità aziendale, assegnando specifici compiti a reparti e figure interne e/o consulenziali, nominando appositi responsabili e stabilendo le necessarie tempistiche da rispettare.

Alla luce degli equivoci che talvolta si riscontrano sull’argomento, è bene precisare che il controllo degli indicatori della crisi elaborati dal Cndcec costituisce solo una limitatissima parte degli aspetti che è necessario monitorare, come ben chiarito anche dalle note metodologiche presentate dallo stesso Consiglio Nazionale.

La norma civilistica prevede che l’asseto organizzativo sia adeguato alla natura e alla dimensione dell’impresa ed è adeguato quanto è capace di identificare i principali fattori di rischio aziendale, effettuare un costante monitoraggio del rischio, gestire il rischio; L’organizzazione potrebbe prevedere:
1. il costante aggiornamento delle scritture contabili;
2. la periodica chiusura di bilanci provvisori infrannuali;
3. la sistematica verifica dell’equilibrio economico-finanziario;
4. l’accertamento della sussistenza della continuità aziendale;
5. la verifica dell’eventuale esistenza di indicatori della crisi;
6. la predisposizione di un budget d’esercizio e di un piano di tesoreria;
7. l’elaborazione di un business plan;
8. l’analisi dei pagamenti a fornitori;
9. l’analisi dei pagamenti di debiti erariali e contributivi;
10. il monitoraggio dei rapporti con il sistema bancario;
11. una seria analisi dei rischi aziendali (Risk Management);
12. la periodica assegnazione finale, al termine delle suddette analisi, della classe di rischio dell’impresa.

Sulla base della classe di rischio in cui ricadrà l’impresa verrà decisa la frequenza e periodicità di tali monitoraggi.
In termini operativi il sistema potrebbe essere ufficializzato in un apposito Manuale approvato dal C.d.A., con modalità analoghe a quelle adottate, con le dovute differenze, ai fini della legge 231/01.
Per le imprese minori si potrebbe invece procedere tramite una delibera dell’organo amministrativo che contenga nel dettaglio le regole organizzative da istituire,

Sia la delibera che, per le imprese più strutturate il Manuale di cui sopra ed approvato dall’organo amministrativo dovranno definire sin dall’origine anche le procedure relative ai casi:
– peggioramento, nel tempo, della classe di rischio;
– emersione di indicatori della crisi.

CONCLUSIONI
In conclusione, le nuove norme impongono a tutti gli imprenditori l’introduzione all’interno del modello gestionale utili strumenti di direzione, pianificazione e di controllo, che se utilizzati con la dovuta attenzione accresceranno la competitività dell’impresa, aiuteranno il management a prendere decisioni consapevoli e favoriranno l’accesso al credito.
Le novità introdotte dalla normativa potranno essere un occasione di miglioramento e non un aggravio burocratico ed anche l’obbligo di monitorare i flussi di cassa e gli indici relativi alla sostenibilità dei debiti viene visto dalle imprese come un’opportunità per migliorare il controllo di gestione e la pianificazione economico-finanziaria.
Come si sarà notato la maggior parte delle informazioni richieste vengono di fatto gestite e generate dai reparti amministrativo e contabile, che non a caso sono espressamente citati dall’art. 2086 del Codice Civile in merito all’assetto organizzativo da istituire. Finalmente tali reparti, che da decenni sono assorbiti quasi esclusivamente da adempimenti legati al rapporto Stato-impresa (liquidazioni iva, esterometro, ecc., ecc., ecc.), sono chiamati a riappropriarsi dei loro compiti propri, ovvero fornire all’imprenditore importanti informazioni che gli siano di supporto nella complessa gestione dell’impresa
Si aprono, pertanto, significative opportunità per il mercato della consulenza direzionale, specie per quelle strutture specializzate sulle peculiarità delle piccole e medie imprese, in grado cioè di offrire strumenti adatti alle loro specifiche esigenze.

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 L’evoluzione digitale delle imprese italiane”, realizzato con Comau, Olivetti, Samsung, TIM attraverso il programma di open innovation TIM WCAP, PwC Italia e UniCredit

1.000 imprenditori in 30 sedi in tutta Italia durante 5.000 ore di workshop, hanno condiviso le esigenze e fatto il punto sui temi della trasformazione digitale delle PMI.

Milano, febbraio 2020 – L’innovazione digitale delle piccole e medie imprese è stata la grande sfida del progetto “PMI Digital Lab. L’evoluzione digitale delle imprese italiane” promosso da Talent Garden, la piattaforma leader in Europa per il networking e la formazione nell’ambito dell’innovazione digitale in collaborazione con CNA Confederazione Nazionale dell’Artigianato e della Piccola e Media Impresa, e altri 6 importanti partner: Comau, Olivetti, Samsung, TIM attraverso il programma di open innovation TIM WCAP, PwC Italia e UniCredit, che ha fornito la tecnologia streaming consentendo il coinvolgimento di 20 città italiane.

Il Tour ha toccato 30 sedi, dal Piemonte alla Sicilia, e ha coinvolto direttamente circa 1.000 imprenditori all’interno di Workshop interattivi che hanno visto un confronto diretto con gli esperti delle aziende partner del progetto in modalità "speed dating" e con imprenditori di casi di successo di trasformazione digitale nelle PMI.
Alla base dell’attività una ricerca condotta nel 2019 su oltre 1.400 aziende che ha fotografato lo stato dell’innovazione digitale e che ha fatto emergere i principali bisogni sul tema della digitalizzazione delle aziende artigiane e delle piccole imprese.

Da qui la scelta dei partner di progetto per creare una sinergia concreta tra le primarie aziende che rappresentano l’ecosistema di supporto dell’intera filiera per la digitalizzazione delle PMI: Comau per Automazione e Robotica; Samsung per Smart Screens, Mobile Devices e Security; TIM WCAP per Connettività; Olivetti per Customer Experience e retail; PwC Italia per Processi per l’innovazione e UniCredit per supporto alla crescita delle imprese in Italia e all’estero.

“Siamo molto soddisfatti di questa esperienza che ci ha permesso di avvicinare e offrire un supporto concreto alle PMI italiane con cui contiamo di continuare a dialogare anche nel 2020 perché costituiscono il tessuto centrale del Paese e la loro trasformazione digitale è una leva strategica per il benessere del nostro sistema produttivo” dichiara Lorenzo Maternini, Vice President Global Sales & Country Manager di Talent Garden Italy.

“Le imprese italiane stanno affrontando un passaggio epocale. Sono a un giro di boa, costrette a reinventarsi e adattarsi a nuove modalità dello stesso fare impresa” dichiara Sergio Silvestrini, segretario generale della CNA. “La trasformazione digitale è parte di un sostanziale mutamento del nostro tessuto produttivo e il nostro ruolo di accompagnamento può risultare davvero utile ad affrontare tale sfida. PMI Digital Lab ha rappresentato un’esperienza molto proficua che ha posto finalmente al centro le piccole imprese, facendolo interagire con una partnership seria e apprezzata che, ne sono certo, saprà sostenere e accompagnare le imprese nel processo di trasformazione digitale in atto”.

Durante gli incontri gli esperti delle aziende partner e le imprese si sono confrontati sulle proprie esperienze su temi legati alla business innovation e su quali strategie adottare.
Tra le principali esigenze emerse dal confronto che necessitano di essere valorizzate come priorità per tutto il mondo delle PMI spiccano: il tema delle competenze e del mindset necessario per potersi affacciare alla sfida della digital transformation; la conoscenza e comprensione degli strumenti più adatti per gestire la trasformazione in modo efficace; un approccio al commercio al passo coi tempi, con la conseguente necessità di definire nuovi canali di vendita per l’Italia e per l’estero; le modalità con cui comunicare più efficacemente ed essere quindi maggiormente attrattivi sui nuovi clienti e prospects; l’innovazione in un’ottica ampia che vada da intercettare le mutate esigenze dei clienti sino alla progettazione di nuovi prodotti e servizi in grado di essere distintivi e funzionali a questi cambiamenti.

 

 

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Di Mario Vacca 16 febbraio 2020 - Ancora una volta avrà ragione chi ha disatteso un provvedimento di legge. Chi non ha nominato per tempo ed avrà aspettato pensando che “tanto poi alla fine arriverà qualche proroga”. E la mini proroga è arrivata. 

A poche ore dall’approvazione del correttivo del nuovo codice della crisi arriva il Milleproroghe che sposta al momento dell’approvazione dei bilanci, quindi a fine aprile, il termine – scaduto a dicembre – entro il quale le società si sarebbero dovute dotare di un organo di controllo.

Il Leghista Garavaglia ex sottosegretario all’economia ha più volte evidenziato che sarebbe occorso più tempo per rivedere un obbligo di fatti quasi impossibile da rispettare per le PMI soprattutto quelle a conduzione familiare che avranno bisogno di un periodo più ampio per adeguare i propri bilanci ed i propri assetti alle nuove norme, pena segnalazioni immediate da arte degli organi di controllo; E’ noto infatti che tante aziende non trovano revisori, professionisti che hanno ben pensato di astenersi da un incarico piuttosto che giungere in azienda con la certezza di dover immediatamente scrivere una segnalazione.

 

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Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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Martedì, 11 Febbraio 2020 14:22

48 ore di presidio davanti alla Morris Profumi.

Crisi Morris Profumi, I dipendenti non abbassano la testa. Iniziato il presidio davanti alla gloriosa fabbrica di profumi Morris Spa che ha dichiarato di voler chiudere la produzione. Ora tavoli tecnici per trovare soluzioni.

Di Redazione e foto di Francesca Bocchia - Siamo davanti ai cancelli della Morris Profumi SpA con Germano Giraud della FEMCA CISL di Parma e Piacenza che ci illustra lo stato delle cose e le iniziative che verranno intraprese a partire da oggi.

"La settimana scorsa - dichiara il sindacalista - abbiamo avuto un incontro con i vertici dell'azienda nel quale siamo stati informati della messa in liquidazione volontaria dell'attività produttiva, quindi vuol dire la chiusura dello stabilimento. Per noi è stato un fulmine a ciel sereno. La situazione era delicata in azienda, avevamo fatto un percorso di cassa integrazione ordinaria, ma nulla lasciava presagire a una cosa del genere. Noi eravamo a conoscenza che avevano perso il marchio più importante che rappresentava il 45% del fatturato (marchio Ferrari) e venendo a mancare quello, la attività produttiva si è drasticamente ridotta. Ipotizzavamo quindi che ci sarebbe stato da discutere su una riorganizzazione, invece la comunicazione della messa in liquidazione è stata una cosa devastante. Oggi siamo in sciopero per due giorni. Questa è la prima iniziativa sindacale, poi a breve avremo un incontro tecnico per discutere in merito alla apertura da parte della azienda di una cassa integrazione straordinaria per cessazione di attività e quindi da lì inizierà la trattativa sindacale che ci porterà a discutere di quello e a aprire tavoli istituzionali su l territorio per tentare di trovare soluzioni alternative."

Il Video: https://youtu.be/IlvwK0KYxMs

Il comunicato di CGIL

Vertenza Morris Spa: 48 ore di sciopero, 100% adesioni ed altissima presenza ai presidi.

I dipendenti non abbassano la testa. Ora tavoli tecnici per trovare soluzioni

Parma 11 febbraio 2020 10,45 - Si respira uno strano profumo nell'aria in strada Maretto a Parma in questi giorni di mobilitazione: è il profumo di dignità dei lavoratori e delle lavoratrici di Morris Spa in sciopero. 
 
Del 100% è stata infatti l'adesione allo sciopero dichiarato da FILCTEM CGIL, FEMCA CISL e UILTEC UIL provinciali per protestare contro la messa in liquidazione della Morris Spa da parte della proprietà. Una decisione, quella dei vertici aziendali, che ancora desta incredulità e sconcerto in oguna delle 114 famiglie che da qui ai prossimi mesi si troveranno a fronteggiare grandi difficoltà economiche dovute alla probabile perdita del posto di lavoro.
 
"Abbiamo già inviato una richiesta di apertura di tavolo di crisi all'attenzione di Comune e Provincia di Parma - dichiarano i sindacati di categoria davanti ai cancelli della fabbrica - questa decisione del Cda di Morris Spa colpisce al cuore una città intera, che perde con questa azienda un altro marchio storico, diventato negli ultimi sessanta anni simbolo e prestigio della profumeria della provincia di Parma. Ci sono competenze, professionalità e organici, manca solo la voglia di crederci ancora", continuano FILCTEM, FEMCA e UILTEC territoriali. "Ecco perchè stiamo chiedendo alle istituzioni di aprire un tavolo di confronto per cercare soluzioni alternative alla chiusura o qualche imprenditore che possa investire su una scommessa vincente come quella di Morris".
 
Tanti i messaggi di solidarietà che ora dopo ora arrivano ai lavoratori colpiti da questa drammatica notizia. "Non chiediamo pietà o commiserazione, siamo professionisti capaci del settore, chiediamo solo la possibilità di dimostrarlo con i fatti e con una proprietà che creda nel marchio, qui serve la volontà di fare impresa!", commentano le RSU Morris  Marianna, Fabrizio, Roberta e Angelica. "Siamo uomini e donne che credono in quel che fanno, abbiamo compiuto tutti quanti sacrifici quando ci sono stati chiesti. Ed ora? È questo il piano industriale che i rappresentanti dell'azienda avevano millantato da mesi? Chiudere e lasciarci tutti a casa?".
 
Tavoli tecnici relativi alla cassa integrazione straordinaria e tavoli istituzionali volti a trovare soluzioni alternative, questo è ora il doppio impegno dei sindacati di categoria nei prossimi mesi.

 

Pubblicato in Cronaca Parma

Di Mario Vacca 09 febbraio 2020 - Il nuovo codice della crisi d’impresa, all’art.375, comma 2, - come anticipato nel precedente articolo - introduce una sostanziale riforma dell’art. 2086 c.c. – rubricato prima Direzione e gerarchia dell’impresa, ora Gestione dell’impresa, aggiungendo un secondo comma alla predetta disposizione che recita come segue: “L'imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

In buona sostanza, si introduce un vero e proprio obbligo, per l’imprenditore, di adottare degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili finalizzati a monitorare, ed eventualmente, rilevare situazioni patologiche che potrebbero sfociare anche nella crisi dell’impresa. Questi doveri riguardano l’imprenditore in quanto tale e non l’imprenditore in quanto debitore; è un dovere dell’imprenditore – rectius dell’organo amministrativo – verso l’impresa e, indirettamente, verso gli stakeholders (ivi compresi i debitori).

Regole non scritte e modi di fare -sia buoni che cattivi- sono parte del modo di essere delle Imprese.
Spesso queste norme sono così amalgamate nella cultura aziendale da non suscitare più attenzione ed interesse da parte degli imprenditori e dei managers. Succede che le norme aziendali non vengano regolarmente e costantemente riviste per verificare che si allineino con gli obiettivi dell'Impresa e di tutte le sue componenti, succede che gli imprenditori non pongano molta attenzione a come il proprio comportamento contribuisca alla loro efficacia.

E’ così che procedure e regole possono trasformarsi da forza propulsiva in burocrazia distruttiva.
Procedure documentate generano vantaggi come la chiarezza del sistema di responsabilità relativo al processo, la trasparenza dei ruoli degli attori a monte e a valle del processo, permette la riduzione della personalizzazione delle modalità operative degli attori che intervengono nel processo, consente a tutti di conoscere le modalità operative delle attività (non più persone "indispensabili", ma azioni "indispensabili"), aumenta l’efficienza generale in quanto conoscere come avvengono le cose permette di migliorare i processi ed infine permette una facilità di apprendimento dei nuovi assunti.
In qualsiasi azienda è sempre importante per gli imprenditori valutare la presenza di volta in volta di regole, comportamenti ed aspettative non formalizzati per renderli procedure scritte e riconosciute.

Come già illustrato, si tratta di predisporre delle regole organizzative atte a generare in maniera sistematica e tempestiva dei flussi di informazioni che consentano all’organo amministrativo di avere sotto costante controllo l’andamento della gestione, lo stato di salute aziendale ed ottenere basi conoscitive idonee a prendere decisioni appropriate.

Il modello organizzativo di allerta deve individuare un’ampia ed opportuna casistica di fattori quali-quantitativi da monitorare, idonei a far emergere i sintomi di una eventuale crisi e/o la perdita della continuità aziendale, assegnando specifici compiti a reparti e figure interne e/o consulenziali, nominando appositi responsabili e stabilendo le necessarie tempistiche da rispettare. Per quanto concerne le nuove disposizioni, nel preparare gli adeguati assetti organizzativi, l’organo amministrativo deve definire:
• i processi aziendali, intesi come l’insieme delle attività poste in essere con ordine logico ed una sequenza temporale ben definita per il raggiungimento di un obiettivo specifico;
• le procedure aziendali intese come regole da seguire per lo svolgimento, durante i processi, di determinate attività;
• la sequenza delle attività stesse e le decisioni che ne sono alla base e gli eventi da cui derivano le decisioni;
• le procedure che garantiscono la corretta registrazione delle informazioni aziendali all’interno del sistema informativo;
• l’esistenza di direttive e procedure per l’autorizzazione e l’approvazione delle operazioni;
• le mansioni aziendali e le responsabilità oggetto di controllo, con indicazione analitica delle responsabilità e dei doveri principali relativi ad un particolare lavoro;
• i regolamenti interni e le eventuali ulteriori mappature dei processi aziendali come ad esempio la certificazione dei sistemi di gestione della qualità, della sicurezza e la salute nei luoghi di lavoro.

Una marginale formalizzazione degli assetti organizzativi sopra descritti può essere concessa alle imprese di minori dimensioni (Pmi) data la struttura organizzativa più semplice e la minor quantità di persone coinvolte.
Nelle Pmi è necessario che il caratteristico coinvolgimento dei soci nella gestione della società non comprometta l’adeguatezza dell’assetto organizzativo.

Altri aspetti organizzativi riguardano:
• il sistema di attribuzione dei poteri di “gestione”, che deve essere in linea con le responsabilità organizzative e gestionali conferite.
• l’esistenza di budget operativi predisposti in funzione delle dinamiche economiche e finanziarie e del piano strategico aziendale;
• gli aggiornamenti, dei documenti di programmazione (annuali);
• l’esistenza e l’adeguatezza della reportistica predisposta per i vari livelli di responsabilità.

Nel definire l’organizzazione delle varie funzioni aziendali l’organo amministrativo deve attribuire con chiarezza:
• i ruoli ricoperti dalle risorse interne;
• la natura e l’ampiezza delle funzioni attribuite al Responsabile della funzione aziendale;
• le procedure e le modalità con cui vengono svolte le specifiche funzioni aziendali;
• la tipologia e le modalità con le quali avvengono gli scambi informativi con la direzione aziendale;
• le modalità di trasmissione dei flussi informativi fra le varie funzioni aziendali.

La struttura organizzativa deve prevedere delle procedure capaci di assicurare la presenza di personale con adeguata competenza tecnica a svolgere le funzioni assegnate. A tal fine è importante, per l’organo amministrativo, definire:
• le modalità con cui viene selezionato il personale a cui attribuire un ruolo specifico;
• l’esistenza di misure che consentano l’assunzione di personale in possesso dei requisiti professionali e delle competenze necessarie allo svolgimento della propria funzione;
• la partecipazione periodica del personale ai corsi di formazione;
• l’assunzione di figure professionali altamente qualificate;
• procedure di verifica, in fase di assunzione del personale, delle informazioni fornite dai candidati;
• politiche del personale che stabiliscano le funzioni, le responsabilità, le performances attese e gli eventuali avanzamenti di carriera.

L’organizzazione dovrebbe monitorare anche il sistema aziendale di Information Technology. Il sistema IT è costituito, in particolare, da:
• l’architettura IT della società e le figure ad essa preposta;
• la rete informatica aziendale e gli access points;
• le risorse hardware utilizzate sia a livello di server e sia a livello di client;
• i software e le varie applicazioni utilizzate con le periodicità degli aggiornamenti;
• le procedure di disaster recovery;

Nelle aziende di piccole dimensioni il sistema IT non presenta particolari criticità per l’esternalizzazione di molte funzioni.

Infine, un assetto organizzativo adeguato non prescinde da due ulteriori elementi quali:
• l’esistenza di procedure che disciplinano l’uso dei beni aziendali con riferimento, in particolare, a quelli di valore elevato, che risultino strategici per la società, il cui utilizzo presenta elevati rischi di danneggiamento, in uso esclusivo a dipendenti e presso terzi;
• un sistema idoneo alla protezione e conservazione dei dati aziendali (procedure di archiviazione e conservazione elettronica dei documenti, rispetto degli adempimenti in materia di tutela della sicurezza nei luoghi di lavoro di cui al D.Lgs. 81/2008 e in materia di protezione dei dati personali di cui al D.Lgs. 196/2003).

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La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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Pubblicato in Economia Emilia
Venerdì, 07 Febbraio 2020 05:57

Artigianato reggiano: si è chiuso un anno difficile

Il 2019 si è chiuso con una conferma delle difficoltà del mondo dell’artigianato reggiano.

La conferma viene dalle elaborazioni dell’Ufficio Studi della Camera di Commercio, dalle quali emerge un calo dell’1% del numero di imprese artigiane presente nel Registro camerale.
In termini assoluti si tratta di 188 unità in meno, con un totale che ora si attesta a 18.453; sebbene si tratti di una flessione al di sotto della media degli ultimi anni, al calo delle imprese ha corrisposto una flessione dell’occupazione pari al -1,2%, più alta rispetto alla percentuale riguardante le imprese, con la perdita di 500 posti di lavoro su un totale occupati che si è attestato a 41.300 unità.

A contenere, almeno in parte, la riduzione del numero delle aziende del settore sono state le iscrizioni di imprese con forma giuridica più strutturata: delle 1.632 nuove aperture registrate nel 2019, 249 sono riferite a società di capitale (il 15,3% del totale), alle quali hanno fatto da contraltare solo 91 cessazioni, con un saldo positivo per 158 unità.
Alla fine dell’anno appena concluso le società di capitale artigiane sono così salite a 1.430 (il 14,4% in più rispetto al 2018) e gli addetti sono aumentati di 650 unità, raggiungendo gli 8.218 occupati.
Discorso ben diverso per le imprese individuali e le società di persone. Per le prime le nuove aperture sono state, su base annua, 1.278, mentre hanno chiuso i battenti 1.326 “botteghe” artigiane (con un saldo negativo di 48 imprese); il saldo iscritte-cessate presenta poi il segno “meno” (-85 unità) anche per le società di persone. Relativamente agli addetti, la perdita di occupati delle ditte individuali è stata pari a 569 unità e di 554 in meno per le società di persone.

Fissando l’attenzione sui diversi settori economici, è proseguito, anche nel 2019, l’andamento positivo della maggior parte delle attività del terziario. Fra i servizi di supporto alle imprese, ad esempio, sono passate da 195 a 207 le aziende che svolgono servizi di informazione e comunicazione, produzione di software e consulenza informatica, elaborazione dei dati, hosting e attività connesse.
A quota 575 (in crescita dell’1,6%) si sono poi attestate le aziende che si occupano di noleggio o di servizi integrati di supporto per le funzioni d'ufficio (ad esempio, disbrigo pratiche per conto delle imprese), mentre hanno raggiunto le 359 unità (+2,6%) le imprese che si occupano di attività professionali, scientifiche e tecniche, in particolare attività dei disegnatori tecnici e grafici, grafici per pagine web o ideatori di campagne pubblicitarie.
Registrano, infine, un incremento dello 0,4%, e raggiungono le 1.786 unità, le imprese nel segmento dei servizi rivolti alle persone. In particolare, passando da 69 a 82, sono aumentate le imprese che svolgono attività in campo sanitario e dell’assistenza sociale.

I settori che rappresentano la quota maggiore dell’artigianato della provincia di Reggio Emilia, ovvero le costruzioni (48,1% del totale artigiani) e il manifatturiero (22,6%), sono invece ancora in sofferenza: le aziende del settore edile si sono ridotte, nel 2019, di 91 unità, scendendo così a 8.880 (-1%), mentre il manifatturiero, con una flessione dell’1,7%, è passato da 4.249 a 4.176 imprese.
In calo anche le imprese artigiane che operano nel trasporti e magazzinaggio, che in un anno sono scese da 984 del 2018 alle attuali 941, con una contrazione del 4,4%; in diminuzione del 2,7% anche le attività di ristorazione (da 547 a 532 imprese). In flessione di 6 unità, infine, anche le attività connesse all’agricoltura.

artigianato_2019.jpg

 

Di Mario Vacca 01 febbraio 2020 - L’obiettivo del nuovo codice della crisi e dell’insolvenza è quello di prevenire il momento iniziale da cui scaturisce la crisi individuando diversi strumenti tra i quali i soggetti abilitati all’allerta, l’adeguatezza del sistema organizzativo amministrativo e contabile della società e gli indici della crisi approvati dal CNDCEC.

L’articolo precedente ha evidenziato i soggetti della procedura di allerta mentre con il contributo odierno e dei prossimi si tratteranno gli adeguati assetti organizzativi.

L’articolo 2086, comma 2 del codice civile introduce l’obbligo per gli imprenditori di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, soprattutto in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale al fine di attivarsi con sollecitudine per il superamento della crisi di impresa ed il recupero della continuità aziendale attraverso la selezione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti.

In pratica l’imprenditore o l’organo amministrativo dovrà adeguare l’assetto organizzativo amministrativo e contabile dell’impresa rendendolo idoneo al monitoraggio dell’equilibrio economico e finanziario ed alla custodia della continuità aziendale.

La norma comporta un vero e proprio peso nei confronti dell’organo amministrativo in quanto in assenza dell’adozione di un adeguato assetto organizzativo o nell’incapacità dello stesso di far fronte tempestivamente ai segnali di crisi è prevista in capo agli amministratori la causa di responsabilità verso la società per l’inosservanza dell’obbligo.

Le medie e grandi società e/o comunque quelle già dotate di un organo di controllo beneficeranno di indubbi vantaggi nel predisporre un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile capace di monitorare la perdita di continuità aziendale sia per le dimensioni aziendali che per la presenza di organi qualificati. Diversamente impatto notevole ricadrà sulle Pmi, il cui assetto organizzativo, amministrativo e contabile, nella maggior parte dei casi, presenta i caratteristici limiti del padre/padrone societario, ovvero dell’imprenditore che gestisce ogni aspetto societario accentrando ogni potere in capo a se stesso e con poca propensione alla delega.
In questa fase il ruolo fondamentale lo ricopre il consulente d’impresa nell’affiancare gli imprenditori nel compito di riscrivere il sistema di gestione, in funzione della prevenzione della crisi di impresa.

Ciò che conta più nell’individuazione della struttura organizzativa amministrativa e contabile è la dimensione aziendale in quanto la crescita impone la formalizzazione di procedure e direttive atte a monitorare ogni fase del processo aziendale. Ancora una volta si crea una differenza tra medie e piccole imprese in quanto nelle Pmi la struttura organizzativa potrà avere una minore formalizzazione in considerazione della maggiore semplicità dei processi aziendali.

Nel definire quindi gli assetti organizzativi l’imprenditore dovrà configurare l’assetto in funzione del grado di rilevazione dei segnali di crisi rispetto all’impresa e monitorare continuamente l’eventuale perdita di continuità aziendale.

Prendendo spunto dalle norme del Collegio Sindacale si può definire l’assetto organizzativo, come il complesso di direttive e procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed esercitato ad un appropriato livello di competenza e lo si definisce “adeguato” in presenza delle seguenti caratteristiche:
• è basato sulla separazione e contrapposizione di responsabilità nei compiti e nelle funzioni;
• si fonda su chiare definizioni delle deleghe e dei poteri;
• è evidente la capacità di garantire lo svolgimento delle funzioni aziendali.

L’organigramma aziendale evidenzierà la chiara identificazione delle funzioni, dei compiti e delle responsabilità, esso non è uno schema rigido e predefinito ma deve adattarsi alle singole realtà come tutto l’assetto organizzativo.

 

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La Bussola d'Impresa - Mario Vacca

Mi presento, sono nato a Capri nel 1973, la mia carriera è iniziata nell’impresa di famiglia, dove ho acquisito esperienza e ho potuto specializzarmi nel controllo di gestione e finanza d’impresa.
Queste capacità mi hanno portato a collaborare con diversi studi di consulenza tra Capri, Napoli e la penisola Sorrentina con il ruolo di Temporary Manager, per pianificare crescite aziendali o per risolvere crisi aziendali e riorganizzare gli assetti societari.
Nel corso degli anni le esperienze aziendali unite alle attitudini personali mi hanno permesso di sviluppare la capacità di prevedere e nel contempo essere un buon risolutore dei problemi ordinari e straordinari dei miei clienti.
Per migliorare la mia conoscenza e professionalità ho voluto fare esperienza in un gruppo finanziario inglese e, provatane l’efficacia ne ho voluta fare una anche in Svizzera.
Queste esperienze estere hanno apportato conoscenze legate al Family Business, alla protezione patrimoniale tanto per le imprese quanto per i singoli imprenditori e, alla gestione di società e conti esteri per favorire l'internazionalizzazione ed armonizzare la fiscalità tra i diversi paesi ove i clienti operano.
Nel frattempo ho maturato esperienza in Ascom Confcommercio per 12 anni - nel ruolo di vice presidente - ottenendo una buona padronanza della dialettica, doti di Pubblic Relation e, una buona rete di contatti personali.
Mi piace lavorare in squadra, mi piace curare le pubbliche relazioni e, sono convinto che l’unione delle professionalità tra due singoli, non le somma ma, le moltiplica.
Il mio obiettivo è lavorare sodo ma, con Etica ed Urbanità.

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